从送快递到坐上中国首富的王位，顺丰老板还有几步路要走？

　　根据去年的首富排名，顺丰股价今天(2月27日)只要再来1个涨停板，老板王卫的个人财富就可以超过马化腾，晋身三甲，再来3个涨停板，即可踢走马云，离万达的王首富也不过还差区区5个涨停板而已。

　　以A股的尿性，送王卫上去热乎几天并不稀奇。只是这位子，王卫是否能够坐的稳呢？

　　顺丰目前的市值2300亿元，已经超过万科和美的，位居深市第一名。假如再来5个涨停板，市值将要突破3700亿元，市盈率将高达90倍。

　　这个市盈率放在深市或许不算夸张，但和万达、腾讯、阿里20-60倍的市盈率来比，那就真的高处不胜寒了。

　　新股炒作热潮过后，跌下来是几乎必然的结果，所以，王卫真的想和王健林掰手腕，那就得拿出真功夫了。

　　业绩才是王道。

　　放眼国内，顺丰虽然在快递营收上不是老大，但论利润，品牌，技术，运营效率，都已经是无可争议的第一。

　　列些数据——

　　利润：2016年顺丰利润41亿元，大约等于四通一达之和。

　　价格：支撑这高利润的是顺丰的快递单价，顺丰平均一个包裹的收入是23元，而全行业平均是7元。

　　品牌：用户之所以愿意支付更贵的价格，是因为顺丰的安全、快捷服务质量远超同行，以投诉率为例子，全国快递每百万件有效申诉数量平均是12件，顺丰是2件。

　　技术：顺丰的低投诉率，并不是通过打鸡血来实现的，而是通过可同步数据的手持巴枪，全自动化的分拣系统，中转机场和飞机，配置GPS的运输车等技术设备来实现的，本质上顺丰是一家技术密集型公司。

　　顺丰过去的历史我们已经知道的很多了。父亲是空军俄语翻译，1978年带着7岁的王卫移居香港，备尝底层的艰辛。中学毕业之后，王卫北上广东的印染厂打工，23岁开始跑快递，押送广东工厂与香港海关之间的商务函。

　　决定性的转变发生在2000年前后，顺丰通过直营制改革，专注于高端商务件市场。直营曾经让顺丰的成本压力大幅上升，顺丰于是推动片区负责制，每个片区都由一个快递员负责，包产到户，一旦被投诉就得惩罚，记件算工资，多劳多得。

　　这样的改革立竿见影，很快就和责任不清晰的加盟制快递拉开服务差距。

　　于是后者只能转向低端的淘宝件，赚取微薄的利润，而前者则在高利润率的支持下不断购买技术设备，用飞机、GPS、智能手持终端来实现服务的不断升级。

　　顺丰和通达系快递，其实是我国两种企业发展模式的典型代表。

　　先说通达系，他们采用加盟制，轻资产运营，其实是早期资本市场非常青睐的商业模式，最大的优势就是快速扩张。通过扩张实现规模，以规模降低价格，以价格为武器进一步碾压对手，看似是很符合逻辑的。

　　这也是我国经济崛起阶段的主流企业发展模式，民营制造业、代工企业、甚至是互联网公司，比如团购、外卖、杀毒、直播，普遍采用的都是这种思路，补贴、价格战、先占领了市场再说，只怕慢一步就永远没有机会了。

　　这套模式在过去的30年，很成功，很成功。

　　但在最近的这几年，似乎一切都变了，价格战不再吃香，卖低端手机的一落千丈，拍五毛钱特效电影的人人喊打，代工企业被迫远走他乡，规模换来的，不再是胜利，反而很有可能是产能过剩，成为供给侧改革的对象。

　　市场的主流价值需求转移，从价格转向了体验，体验的背后其实是这些东西在支撑：更高效率的工具，更节省时间的服务，更新鲜的创意……为了这个“更”字，用户愿意支付更贵的价格，这大概就是所谓的消费升级趋势。

　　顺丰是把握住这个趋势的成大业者，其实跑在他前面的几位首富何尝不是如此。

　　马化腾，从QQ向微信升级。QQ时代，用尽一切手段去占有用户的时间，比如QQ秀、游戏，空间相册，按照登陆时间的长短划分月亮太阳的等级。

　　但在微信时代，思维转变了，从花哨转向简约、克制，让用户可以心无旁骛的快速完成工作，提升效率。平台也转向开放，让专业的服务商做更专业的产品，公众号、小程序，都是这种思维的产物。

　　马云，从淘宝向天猫升级。淘宝时代，就是低价、山寨，但是又多元丰富的集贸市场，最关键的还是低价，依靠这个完成了电商帝国的大一统。

　　但是，当京东崛起后，面对着后者的正品、快速送货等高品质体验，马云很快就进行了升级，用类似于百货商场正品专柜的天猫，加上菜鸟物流提供的送货服务升级，抵御后者凌厉的攻势。

　　阿里的物流虽然是分包给四通一达的，但是因为有了菜鸟的整合，包裹的路线、位置、送货员电话都被呈现在用户面前，一切都变得可掌控，收货不方便还可以由附近的菜鸟驿站代收，体验感提升了几个等级。

　　王健林，从万达广场向万达文化产业升级。早期的万达，只是一个普通的地产商，不显山不露水，远没有万科、恒大、碧桂园们赚得多。但是，当城市化的速度放缓之后，房子的需求饱和，供应过剩急剧削弱了住宅开发商的利润率。

　　另一方面，人们对电影、体育、旅游的需求爆发，万达抓住机会，积极扩建电影院线，引进体育赛事，建造主题公园，将汹涌的人流吸进他的商场里，由于没有竞争对手，利润率节节攀升。

　　万达的文化升级，帮他跳出了和其它住宅地产商的血海竞争，销售额虽不如后者，但利润远超后者，这和顺丰的路数是一致的。

　　总的来说，万达和阿里满足了人们购物和文化的消费升级需求，一个在线下，一个在线上，顺丰和微信为人们节省了时间，提升了效率，一个在线下，一个在线上。他们都是时代的掘金者。

　　但是，与另外三家相比，顺丰的想象空间其实要小得多。

　　我们以各自对标的全球行业龙头为例子，阿里对标的亚马逊有4000亿美元的市值，腾讯对标的facebook同样有4000亿美元的市值，万达对标的迪士尼也有1700亿美元的市值，而顺丰对标的UPS快递则只有900亿美元的市值。

　　UPS目前的业务包括了国内快递、国际快递、普快物流，大约各占三分之一，营收600亿美元，利润34亿美元，市盈率19倍。相比起来，顺丰的业务目前主要是国内快递，营收只有前者的七分之一，利润只有六分之一，市值却已经超过了三分之一，即将向二分之一看齐。

　　这隐含了一个事实：投资者对顺丰的估值，已经包含了对其未来一统中国物流江湖的预期，如果其市值还想有进一步成长的空间，王卫的财富还想有进一步的突破，势必需要在物流江湖之外，或者国内市场之外，获得新的想象空间。

　　回顾过去的几年，顺丰一直试图在现有的业务模式之外，创造新的可能性，比如进军生鲜电商，开了顺丰优选网站，搞社区电商，改造嘿客门店，整合供应链金融，尝试无人机送货，海外布点扩张，四处突围。

　　那么这些业务，到底有没有成功的可能性呢？

　　很久很久以前，美国的物流业是被美国邮政USPS独家垄断的，就跟中国的物流市场最开始是被中国邮政EMS垄断一样。

　　那时候，他主要通过铁路和马车来运送包裹，由于物流的规模网络效应，使得其他小公司很难对他形成挑战。

　　后来，汽车出现了，一家1907年成立的小公司，很快抓住机会。他们采购了一批福特的T型车，在美国西北边陲的西雅图开展业务。

　　由于那里远离美国邮政的业务中心，网点稀少，同时西部大开发使得物流需求开始繁荣，这家公司迅速的发展了起来。

　　汽车相比马车更快的速度，新兴市场更密集的网点服务，凭借着这些优势，到1930年大萧条的时候，这家名为UPS的小公司已经垄断了美国西部的物流市场。

　　这是快递史上的第一次革命浪潮，到二战期间，UPS将业务网络覆盖至北美所有地区，正式取代了美国邮政的地位。

　　但UPS的宝座还没捂热，新的挑战接踵而来。

　　第一个挑战者叫做FedEx，他们决定用飞机来挑战汽车，为客户提供更快速度的“次日达”服务。飞机速度虽然快，但是物流成本要贵得多，FedEx能够最终起来，取决于两个因素。

　　第一个是外部环境，1970年代，IT电脑行业蓬勃兴起，这些行业的产品体积小，单价贵，更新换代快，对于成本更高但是速度更快的快递服务有着迫切的需求。

　　第二个是内部战略，也就是FedEx创造的“中央枢纽辐射模式”。1973年，他们租下了美国中部小城孟菲斯的一处废弃机场，将全部的家当及融资款都拿出来，一口气买下了33架小型飞机。

　　所有的包裹，都要运送到孟菲斯，经过重新分配后，再运送至目的地。这种模式下，包裹的航空物流效率提升，成本得以显著的降低。

　　到1980年代的时候，FedEx已经成为了UPS的强劲对手，在美国本土的航空快递市场上拥有着无可匹敌的竞争力。但在美国海外，另一个挑战者也出现了。

　　IT电脑行业的需求增长和飞机的速度，不但缔造了FedEx，还培育了DHL。因为越来越多的电脑工厂出现在了日本、韩国、台湾、东南亚，他们需要和美国本土市场进行紧密的商务联络活动。

　　DHL抓住了这个机会，他们邀请香港商人钟普洋入股，在亚太地区快速扩张网点服务，很快就从一家旧金山的三人合伙小公司，发展为垄断了北美-亚洲航线的国际快递巨头。

　　当然，DHL也有他自身的问题，由于不像FedEx一样大量采购自己的飞机，而更多是租用商业航空公司的舱位，因此成本偏高，利润率比较薄，业务又集中在亚太市场，抗风险能力弱。

　　1998年，亚洲金融危机，往来于亚太与北美的快递需求急冻，DHL遭受了致命一击，三年后被德国邮政收购。

　　从美国邮政、UPS、FedEx+DHL，我们可以很清晰的看到快递业的进化浪潮，一方面是新的交通技术进步，从马车、火车、汽车到飞机，另一方面是新兴市场的需求增长，从美国西部到亚太地区，从传统行业到高科技行业，每一次技术与需求的变化都带来了新生力量崛起的机会。

　　变化的未来

　　未来充满了机会，但顺丰的未来肯定不在电商，无论是社区电商嘿客，生鲜电商顺丰优选，还是礼品电商尊礼会，都注定了难以折腾出太大的浪花。

　　因为电商的竞争力，一是“电”，二是“商”，电就是通过互联网技术发现需求，匹配需求的能力，商就是低买高卖，掌控上游渠道，获得更低成本的能力，这两种能力顺丰都不擅长。

　　更重要的是，电商是一个针对C端用户的服务，零散需求千变万化，而顺丰本质上是一个针对B端用户的平台运营者，他的大部分客户都是商务企业，讲究的是标准化的优质服务。这种思维模式的冲突，将让顺丰的优势荡然无存。

　　这几年，顺丰左冲右突，尝试捕捉每一个新兴的机会，但步伐明显有点凌乱了。

　　其实，顺丰要抓住的，能够抓住的，大概率只有这三种机会——

　　a)交通技术的变革

　　顺丰一直是新兴技术的积极拥护者，他尝过甜头，也为这种甜头而着迷。

　　很多年以前，从引入手持巴枪、GPS送货车、全自动分拣系统，到购买飞机和打造湖北鄂州的中转枢纽机场，顺丰从来就是业内的先锋。

　　今天，无人驾驶汽车、无人机、无人驾驶货轮，新一代的智能交通设备开始出现，顺丰也很早就被曝光了无人机送货的实验。说实话，顺丰能不能在全球物流市场上超越前辈，最关键的一步就是对交通技术的重视程度。

　　b)行业需求的变革

　　中国社会的三大变化：老龄化、消费升级、创新加速度。能够抓住这三股变化的都会成为人生赢家。

　　这三股变化中，目前对顺丰最大的机会，就是中产阶层对生鲜食品的挑剔需求，比如阳澄湖的大闸蟹，湖北潜江的小龙虾，挪威的三文鱼，泰国的榴莲，秦岭的猕猴桃……这些需求，最终推动了冷链物流的快速发展。

　　由于冷链物流需要对送货车和仓库的大量改造和投资，能够烧的起这笔钱的，业内只有顺丰。只要其坚定投入，垄断这块高利润率的市场将是水到渠成。

　　但现在的顺丰，想的有点多了，不但做冷链物流，还要做生鲜电商。既要吃肉，还要喝汤，这未必是一个好选择。与其和一大堆电商对手们陷入旷日持久的厮杀，不如做为所有生鲜电商开放的冷链物流平台，聚焦于自己最擅长的领域。

　　专注，才能走的更远。

　　c)新兴市场的变革

　　当国内市场饱和，国际化就成了必由之路，但国际化绝不能盲目。

　　FedEx一统美国航空快递市场之后，曾经兴冲冲的杀入欧洲，结果折戟沉沙，惨败而归。对比一下走向亚太新兴市场而崛起的DHL，教训尤其深刻。进军海外，你一定要想清楚你的优势在哪里。

　　成功的中国企业国际化路径，一般有两种方式，一种是制造业所遵循的，以优质低价的商品，涌向亚非拉市场，以价格击败欧美商品，以质量碾压当地商品。

　　但服务业，并不适用于这种方式，因为一旦进入了海外市场，除了建筑和航运等个别行业，一般都要聘用当地人员来提供服务，这样的话，价格优势就无从发挥了，质量优势也无从谈起，一切泯然众人，又如何跟地头蛇竞争呢？

　　所以，一般服务业的国际化，要么你是高技术领域，比如互联网、软件、知识产权、专业服务等，你拥有碾压式的优势，遇神杀神，横扫落后地区。

　　要么，就是跟着本国的人流和产业走，他们去到哪，服务业就扩张到哪里。比如中国的广告市场上，美资广告公司为欧美企业服务，日资广告公司为日本企业服务，韩资广告公司为韩国企业服务，各自壁垒分明。VISA信用卡跟着美国游客全球扩张，支付宝也跟着中国游客海外布点……这样的例子数不胜数。

　　对于快递行业来说，在顺丰掌握突破性的交通技术之前，走出去的唯一道路只能是跟着中国的需求和产业走，比如跨境进口电商，比如中国高技术商品的出口，比如中国跨国公司向东南亚的业务扩张，跟着这些需求一步一个脚印的走向世界。

　　只要踏踏实实的走出去了，王卫离王健林的小目标就很近了，毕竟对于万达现在玩的电影、体育和主题公园来说，要走向世界还需要漫长的等待。